La trampa de la solución única: Cuando una elección comienza a parecer una necesidad
Si solo puedes imaginar una manera de conseguir algo, no necesariamente tienes un plan. Puedes tener una dependencia.
La trampa comienza cuando una solución deja de percibirse como una manera de llegar a algún lugar y pasa a tratarse como una condición para que ese lugar exista.
“Necesito conseguir este trabajo.”
“Necesito comprar esta casa.”
“Necesito hacer este curso.”
“Necesito que esta persona acepte.”
Tal vez realmente lo necesites.
Pero tal vez una solución haya ocupado, sin que te des cuenta, el lugar del resultado que debería producir.
Cuando la solución se convierte en un requisito
Casi nunca comenzamos pensando que existe una sola posibilidad.
Primero pensamos:
“Esta es una manera de conseguirlo.”
Después:
“Esta es la mejor manera de conseguirlo.”
Y, en algún momento:
“Así es como tiene que suceder.”
Es una pequeña transformación en el lenguaje, pero enorme en la práctica.
Una preferencia se convierte en necesidad.
Una estrategia se convierte en condición.
Una elección se convierte en dependencia.
El financiamiento no se aprueba y la persona concluye que no puede vivir en ese lugar.
El curso se cancela y concluye que no puede aprender esa habilidad.
El empleo no se concreta y concluye que no puede cambiar de carrera.
Pero ¿qué desapareció realmente?
¿El resultado o simplemente una manera específica de producirlo?
Esta es la primera distinción.
Qué hay dentro de la “única” solución
Imagina a alguien que quiere hacerse cargo de la empresa familiar.
Hay restricciones reales. Existen empleados, contratos, deudas, proveedores y responsabilidades que no desaparecen porque el nuevo responsable quiera hacer todo de otra manera.
También existe una elección: realmente quiere continuar con esa empresa.
Pero existe una tercera capa. Tal vez haya aprendido que, para preservar la empresa, también necesita preservar la manera en que siempre ha sido administrada. Necesita mantener los mismos productos. El mismo organigrama. Los mismos clientes. El mismo modelo de ventas. La misma manera de crecer.
Solo que esas cosas no necesariamente tienen el mismo estatus.
El nombre de la empresa puede tener que permanecer.
La responsabilidad con los empleados puede tener que permanecer.
Pero el mix de productos puede cambiar.
El organigrama puede cambiar.
El modelo de ventas puede cambiar.
La manera de crecer puede cambiar.
La persona puede estar simultáneamente sujeta a una restricción, tomando una decisión deliberada y atrapada en una hipótesis heredada.
Por eso, no necesitamos preguntar:
“¿En cuál de estas situaciones estoy?”
Podemos preguntar:
“¿Cuánto de mi solución única proviene de una restricción, cuánto de una elección y cuánto de una dependencia?”
La respuesta puede ser: un poco de las tres.
No todo puede cambiar
Después de darse cuenta de que una solución no es necesariamente indispensable, existe una tentación opuesta: tratar todo como sustituible.
Eso también es un error.
Imagina a alguien que quiere publicar este libro.
Tal vez el libro específico sea importante.
La editorial específica puede ser importante.
El idioma puede ser importante.
El momento puede ser importante.
El método puede formar parte de aquello que se busca.
No necesitamos reducir todo a una función abstracta.
“Quiero publicar este libro” no tiene que convertirse en “quiero ser leído”.
“Quiero vivir en esta ciudad” no tiene que convertirse en “quiero tener una vivienda”.
Lo específico puede formar parte del proyecto.
Por eso, la pregunta más útil no es:
“¿Cuál es el objetivo verdadero detrás de esto?”
Es:
“¿Qué no puede fallar para que esto siga siendo este proyecto?”
Esta pregunta ayuda a encontrar la frontera.
De un lado están las condiciones que realmente importan.
Del otro están los elementos que pueden cambiar sin destruir aquello que estás intentando hacer.
La flexibilidad comienza en esa frontera.
Persistir también puede ser racional
Esto no significa que toda dificultad sea una invitación a buscar otra solución.
Algunas cosas requieren insistencia.
Una habilidad puede llevar años.
Una investigación puede pasar mucho tiempo sin resultados visibles.
Una empresa puede atravesar una etapa difícil antes de encontrar su mercado.
Un atleta puede repetir el mismo movimiento miles de veces.
Abandonar demasiado pronto también es un error.
La diferencia está en saber por qué estás insistiendo.
“Este es el camino que elegí, y los resultados todavía justifican la apuesta”
es diferente de:
“No puedo imaginar otra cosa.”
Por fuera, los dos comportamientos pueden parecer idénticos.
Por dentro, son completamente diferentes.
¿Cuándo reevaluar?
Un plazo ayuda, pero el tiempo por sí solo no es evidencia.
Puedes trabajar durante seis meses y aprender mucho.
O puedes trabajar durante seis meses repitiendo exactamente el mismo error.
Por eso, una mejor pregunta es:
“¿Qué debería enseñarme este camino?”
Si crees que una estrategia funciona, debe existir algo que pueda observarse mientras la estás poniendo a prueba.
Una mejora.
Una respuesta del mercado.
Una nueva competencia.
Una reducción de la incertidumbre.
Una confirmación o refutación de una hipótesis.
La cuestión no es solamente:
“¿Funcionó?”
Es:
“¿Aprendí algo específico que justifique seguir creyendo en este camino?”
Y existe una trampa aquí.
Es fácil inventar la lección después de haber decidido permanecer. Cualquier resultado puede ser llamado “aprendizaje” si somos suficientemente flexibles en la interpretación.
Por eso, el aprendizaje necesita ser específico y, siempre que sea posible, anticipado.
¿Qué esperabas descubrir?
¿Qué contaría como evidencia?
¿Qué haría que cambiaras de opinión?
Si no puedes responder, quizá ya no estés poniendo a prueba una estrategia. Quizá simplemente estés repitiendo una decisión.
La prueba de la desaparición
Cuando sospeches que estás atrapado en una solución única, imagina que desaparece mañana.
El empleo fue ocupado.
El financiamiento fue rechazado.
El curso cerró.
El proveedor desistió.
La alianza no se concretó.
Entonces pregunta:
“¿Qué desapareció exactamente?”
Si desapareció una manera de realizar el proyecto, perdiste una ruta.
Si desapareció algo que formaba parte del propio proyecto, perdiste más que una ruta.
Y si no puedes distinguir entre ambas cosas, encontraste precisamente el punto que necesitas investigar.
Una pequeña auditoría
Cuando notes que una decisión parece depender de una única solución, hazte cinco preguntas:
- ¿Qué no puede fallar para que este proyecto siga siendo este proyecto?
Identifica las condiciones que realmente importan. - ¿Qué estoy tratando como necesario sin haberlo verificado?
Separa las restricciones reales de los hábitos, las expectativas y las convenciones. - ¿Qué podría cambiar sin destruir lo que estoy intentando preservar?
Busca los elementos sustituibles. - ¿Por qué existe solamente esta solución?
Pregúntate cuánto de esa singularidad proviene de una restricción, cuánto de una elección estratégica y cuánto de una dependencia. - ¿Qué debería enseñarme esta solución antes de que la reevalúe?
Define de antemano qué tipo de evidencia o aprendizaje justificaría continuar, cambiar o abandonar la apuesta.
La solución no es el destino
Una solución única no es necesariamente una debilidad.
A veces es impuesta por la realidad.
A veces es elegida deliberadamente.
A veces es una mezcla de ambas.
El peligro está en no saber la diferencia.
Una restricción real merece ser respetada.
Una elección estratégica merece ser sostenida mientras siga teniendo sentido.
Una dependencia disfrazada de necesidad merece ser examinada.
Y cuando una solución desaparece, quizá la pregunta más útil no sea:
“¿Cómo hago para recuperar esta solución?”
Tal vez sea:
“¿Perdí el proyecto o solamente perdí la manera que había imaginado para realizarlo?”
A veces perdiste ambos.
Pero, muchas veces, perdiste solamente una ruta.
Y una ruta perdida no es necesariamente un destino perdido.
No necesitas tener varios caminos. Necesitas saber por qué estás siguiendo este camino.
