Desmontaje de las Premisas: Cómo Abrir un Problema sin Quedarse Atrapado en la Primera Solución
Cuando una solución ya viene escondida dentro del problema
A veces, una posibilidad nueva no aparece cuando encontramos una solución mejor.
Aparece cuando descubrimos que una de las restricciones del problema nunca fue tan inevitable como parecía.
Imagínate a alguien diciendo:
“Para hacer esto, necesito X.”
Tal vez lo necesite.
Pero tal vez X sea solo la manera en que esa persona aprendió a imaginar el problema.
Gran parte de las cosas que hacemos viene acompañada de procedimientos y soluciones hechas. Con el tiempo, dejamos de percibir la diferencia entre aquello que necesita suceder y aquello que solemos hacer para que suceda.
Es ahí donde entra una herramienta que podemos llamar el desmontaje de las premisas.
La idea es sencilla:
Antes de buscar una solución diferente, descubre qué partes del problema estás tratando como inevitables sin serlo realmente.
Pero existe una segunda mitad igualmente importante:
Después de abrir el espacio de posibilidades, ciérralo nuevamente y elige.
Desmontar no es pensar para siempre.
El problema ya viene con una solución incorporada
Cuando alguien presenta un problema, frecuentemente presenta también una interpretación sobre cómo debe ser resuelto.
“Necesito una oficina.”
“Necesito hacer un curso antes de empezar.”
Cada frase mezcla dos cosas:
un objetivo y una suposición sobre el camino hacia él.
Si alguien dice:
“Necesito una oficina para empezar mi negocio.”
La pregunta inmediata no tiene por qué ser:
“¿Qué oficina debo alquilar?”
Puede ser:
“¿Qué debería permitir que suceda la oficina?”
Tal vez sea trabajar, recibir clientes, almacenar materiales o transmitir credibilidad. Tal vez sea posible trabajar desde casa, recibir clientes en otro lugar o alquilar espacio solo cuando sea necesario.
Tal vez la oficina siga siendo la mejor solución, pero ahora necesita ser justificada por lo que produce, y no por la familiaridad.
No toda restricción es igual
Una forma útil de desmontar un problema es separar las restricciones.
Restricciones físicas: tiempo, espacio, energía y capacidad de producción.
Restricciones institucionales: leyes, contratos, normas y reglas organizacionales.
Restricciones sociales: expectativas de clientes, reputación, convenciones y códigos de comportamiento.
Restricciones asumidas: aquello que tratamos como obligatorio sin haberlo examinado adecuadamente.
Es principalmente en esta última categoría donde existe mayor libertad de desmontaje.
Pero eso no significa que las demás sean irrelevantes. Una regla puede ser convencional y aun así tener una función.
Una fila es una convención, pero ignorarla puede generar conflicto.
Un uniforme no es físicamente necesario, pero puede facilitar la identificación y transmitir confianza.
Un procedimiento burocrático puede parecer inútil hasta que descubrimos que existe para coordinar a decenas de personas.
Por eso, la pregunta no es:
“¿Esta regla es inventada?”
Sino:
“¿Qué tipo de restricción es esta, qué función cumple y qué sucede si la elimino?”
Objetivos, métodos y preguntas
Una de las confusiones más productivas para desmontar es transformar un método en objetivo.
“Necesito publicar videos para conseguir clientes.”
Publicar videos es un método.
Conseguir clientes es el objetivo.
Tal vez el objetivo sea lograr que las personas que necesitan el servicio lo descubran, confíen y se pongan en contacto.
A partir de ahí surgen alternativas: recomendación, alianzas, eventos, contenido escrito, comunidades especializadas, búsqueda orgánica, contacto directo o publicidad.
El video puede seguir siendo la mejor opción, pero ahora es una elección.
Cuando un método deja de confundirse con el objetivo, el espacio de soluciones se amplía.
Y a veces el desmontaje revela algo aún más importante: estábamos haciendo la pregunta equivocada.
“¿Cómo conseguir una oficina?” puede convertirse en:
“¿Cómo tener un lugar adecuado para recibir clientes?”
“¿Cómo aprender esta herramienta?” puede convertirse en:
“¿Qué necesito lograr hacer?”
El cambio parece semántico.
Pero puede alterar por completo el espacio de soluciones.
Por eso, antes de preguntar “¿cuál es la solución?”, vale la pena preguntar:
“¿Estoy haciendo la pregunta correcta?”
Un problema más complicado
Imagina una empresa que cree necesitar una reunión semanal de dos horas para mantener a tres equipos alineados.
La primera reacción puede ser preguntar:
“¿Cómo hacer que la reunión sea más eficiente?”
Pero podemos desmontar el problema.
¿Qué necesita producir la reunión?
Tal vez:
-
circulación de información;
-
decisiones;
-
registro de lo decidido;
-
identificación de conflictos;
-
conocimiento sobre lo que están haciendo los demás equipos.
Ahora nos damos cuenta de que “reunión semanal de dos horas” es tan solo una configuración.
Parte de la información puede circular por escrito. Algunas decisiones pueden ser asíncronas. Determinadas cuestiones pueden exigir encuentros síncronos. Tal vez una reunión corta sea suficiente.
Pero también podemos descubrir que la reunión existe por razones menos obvias.
Determinadas decisiones pueden necesitar legitimidad colectiva. Algunos conflictos pueden ser difíciles de resolver por texto. Ciertas informaciones solo cobran sentido cuando se discuten en conjunto.
El desmontaje no produce automáticamente:
“Eliminen las reuniones.”
Produce una pregunta mejor:
“¿Qué funciones de la reunión son realmente necesarias y cuál es la forma más sencilla de preservarlas?”
Desmontar una solución no significa rechazarla.
Significa descubrir por qué existe.
Lo mismo vale para decisiones grandes
El mismo principio se puede aplicar a decisiones personales de alto costo.
Antes de concluir que un cambio exige una ruptura completa, podemos preguntar:
¿Es realmente necesario abandonar de inmediato la situación actual?
¿Es necesario empezar desde cero?
¿Qué competencias son transferibles?
¿Sería posible probar la nueva dirección en paralelo?
Estas preguntas pueden transformar una decisión binaria en una secuencia de experimentos.
Lo mismo vale para otras elecciones. Una estrategia de adquisición de clientes puede no depender del canal que parecía obligatorio. Un cambio de carrera puede no exigir la ruptura imaginada.
El punto es otro:
una decisión irreversible no debería confundirse con la única forma posible de alcanzar el objetivo.
Cuanto mayor sea el costo de la elección, más vale la pena descubrir qué partes de ella son realmente inevitables.
El peligro de desmontar demasiado
Existe un problema en sentido contrario.
Después de descubrir que una solución tradicional no es inevitable, podemos quedar fascinados por las alternativas.
“¿Y si lo hiciéramos de otra manera?”
“Tal vez exista una solución aún mejor.”
“Tal vez necesite investigar más.”
El desmontaje puede transformarse en procrastinación sofisticada.
Pensar también tiene un costo.
En una decisión económica y reversible, puede ser racional usar una solución suficientemente buena y aprender sobre la marcha.
En una decisión costosa, riesgosa o difícil de deshacer, investigar más puede valer mucho la pena.
Una regla práctica ayuda:
Cuanto mayor sea el costo de equivocarse y menor la reversibilidad de la decisión, más vale la pena invertir en el desmontaje. Cuanto menor sea el costo del error y más rápido el aprendizaje a través de la práctica, más temprano vale la pena probar.
El objetivo no es eliminar la incertidumbre, sino descubrir cuánta incertidumbre necesitamos eliminar antes de actuar.
Abrir posibilidades no significa mantenerlas todas abiertas
Después de desmontar, llega la parte que suele olvidarse:
elegir.
Encontrar diez alternativas no es necesariamente mejor que encontrar dos.
Podemos comparar las opciones mediante cinco preguntas sencillas:
Costo: ¿cuánto cuesta experimentar?
Riesgo: ¿qué perdemos si nos equivocamos?
Reversibilidad: ¿cuánto cuesta dar marcha atrás?
Aprendizaje: ¿cuánto descubriremos aunque el intento falle?
Alineación: ¿cuánto aprovecha la alternativa los recursos, competencias y condiciones que ya tenemos?
Estos criterios no tienen por qué convertirse en una hoja de cálculo. Su función es impedir que la alternativa más nueva o sofisticada sea considerada automáticamente como la mejor.
Existe un sesgo de novedad.
A veces, la solución convencional sigue siendo superior porque ya ha sido probada, es comprendida por los involucrados y funciona suficientemente bien.
Desmontar una premisa no obliga a nadie a abandonarla.
Transforma:
“Es así porque siempre ha sido así.”
en:
“Es así porque, después de examinar las alternativas, sigue pareciendo la mejor opción.”
Desmonta. Evalúa. Prueba. Elige.
Es posible resumir la herramienta en cuatro movimientos.
Desmonta para ampliar.
Separa el objetivo, los requisitos, las restricciones y los métodos.
Evalúa para reducir.
Compara las alternativas según el costo, el riesgo, la reversibilidad, el aprendizaje y la alineación.
Prueba para aprender.
Cuando la decisión lo permita, prefiere experimentos que produzcan información sin exigir grandes compromisos.
Elige para avanzar.
En algún momento, hay que dejar de abrir posibilidades y convertir una de ellas en acción.
La finalidad del desmontaje es producir una decisión mejor informada.
No necesitamos desmontar por completo cada elección de la vida. Algunas decisiones son pequeñas, reversibles y económicas. En esos casos, experimentar puede ser más inteligente que analizar.
El desmontaje es más valioso cuando una premisa está bloqueando una posibilidad importante, cuando una decisión es costosa o difícil de revertir, o cuando estamos a punto de aceptar una solución simplemente porque parece inevitable.
Tal vez, después de desmontarlo todo, la solución siga siendo exactamente aquella que imaginabas.
En ese caso, genial.
Ahora sabes por qué.
Pero tal vez aparezca una posibilidad nueva.
Y entonces el descubrimiento no habrá sido simplemente una idea mejor.
Habrá sido percibir que el problema tenía más espacio dentro de sí de lo que parecía tener al principio.
